“宝尊的每一次创新都是因为能站在品牌的角度去探寻它们未来需要什么”秉持着这样的理念，宝尊电商创业11年来服务的品牌超过150个，且涵盖多个领域。

　　本文作者走访了宝尊电商，探究了宝尊电商究竟是如何做创新，又是如何帮助品牌理顺新零售的业务。

　　对于这些问题，品牌商感觉云里雾里——过去十几年，它们要么专注线下；要么从线上淘品牌起家，毫无线下运营经验；又或者线上、线下两盘货、两套运营体系、两个管理班子，彼此之间矛盾重重。

　　即便是对马云的那句“因为相信，所以看见”抱有坚定的信念，新零售的征程总还是需要一步一个脚印走出来的。在这个过程中，像宝尊这样的服务提供商就变得比过去任何时候都更加重要了。

　　宝尊电商成立于2007年。经过十多年的行业深耕，目前宝尊服务的品牌超过150个，涵盖服饰、3C数码、汽车、家电等八大类目，与此同时，宝尊的业务模式也逐渐从重资产的经销和代销模式向轻资产的服务模式升级，服务涉及店铺运营、数字营销、IT解决方案、仓储配送、客户服务等五大领域。

　　随着新零售的出现以及技术的飞速发展，宝尊电商在传统服务内容之外，创新性地开发了为品牌商赋能的新工具，例如针对时尚行业的大数据人工智能分析决策系统DRESS（码量），它是一个智能化的设计师、买手辅助工具，也是一个时尚内容的智能写手。

　　作为一个在电商领域有着丰富运营经验的品牌电商服务供应商，宝尊为什么要做这样的创新呢？

　　宝尊对电商业务的了解程度胜过品牌商自己，有些需求其实是源自我们直接接触消费者。

　　比如我们合作的服装品牌，顾客反馈说衣服的尺码是老外的规格，不合适中国人。对于类似需求，只能从设计源头进行改进。这些声音宝尊可以听到，但品牌商听不到。于是，我们研发了一款分析消费者评论的VOC工具，可以帮助品牌更好地了解顾客。

　　宝尊的每一次创新，都是因为站在品牌的角度去探寻它需要什么，可能在未来需要什么，“而不是看我们自己能干什么”。

　　“新零售更多是发生在终端的变化，比如你得改造店铺从而更好地满足线上线下消费者的需求，像盒马鲜生那样创造出丰富的消费场景，这些是消费者能够直观感受到的部分。”仇文彬说，“所谓的新零售更偏向前端，而全渠道则偏向中后端。”

　　宝尊的重点不在零售终端的门店解决方案，那不是我们的核心，我们在做全渠道项目的时候，会为品牌全盘考虑，更多的是品牌全链路数字化中后台的改造，包括系统的数字化、运营自动化、营销和供应链的智能化，等等，同时也会将专业提供前端改造的合作伙伴集成进来。

　　尽管宝尊的新零售服务偏向于中后台的全渠道，但在服务过程中，宝尊通常会深度融合到客户的新零售实践中。其中的一大原因是，对品牌而言，新零售并非康庄大道。无论阿里、腾讯、京东等平台方描述的未来零售有多美好，丰满理想与骨感现实之间仍隔着千重山。

　　中国著名品牌七匹狼线下门店的转化率非常高，然而在门店客流日渐萎缩的今天，平均每天仅有约几十组消费者进店！

　　对于线下门店的店长、店员而言，全渠道、融合、人货场这些有关未来零售的新词语只是浮云，确保想要买衣服的消费者直接走进七匹狼的门店而不是旁边的竞品店，才是最重要的。

　　从基层上升到企业高管层，有关新零售的具体推进，依然面临重重难题。新零售业务究竟该由谁来负责？线上、线下融合后业绩、奖金算哪一边的？相应的，市场推广费用该由哪一方来承担？“对品牌商而言，组织架构、信息系统、员工认知，等等，都需要一样样调整改变。”宝尊电商新兴业务和渠道负责人李春露说。

　　一方面，品牌商想要拥抱新零售却不知从何入手，另一方面，平台方急切需要将自己提出的零售新理念落地，让更多品牌商参与其中，进而培养市场和消费者的行为习惯。

　　在这样的现状下，宝尊这样的服务商的作用就突显出来了。“我们会帮品牌理顺新零售的业务究竟该怎么做，从组织改造的建议到门店引流促销策划，再到会员营销、整合，甚至门店一线店员的培训。”宝尊电商全渠道解决方案高级经理贺尤龙说。更为重要的是，当新零售成为一种常态时，品牌商必须兼顾不同平台提出的各种需求、规则，“宝尊能帮助品牌商在日常工作和各种活动中不发生偏差”。

　　品牌商首先要在内部确定是否要做智慧门店，一旦达成共识，宝尊就介入了，为品牌定制转型方案。

　　“宝尊不会过多参与品牌商的战略决策过程，主要还是得品牌商自己下定决心”。

　　然后品牌内部还需要经过几轮讨论，理清楚线下线上如何协调、利益如何分配等问题；前期准备完成后，宝尊会分别与线上、线下业务部门沟通，了解各自的业务诉求，平衡它们的期望值，并且给他们灌输合作协同的理念，“我们会把利益、可能面临的挑战都摆出来，这样品牌就会明白，组织和业务上不配合，新零售就做不起来”。

　　接着，宝尊会拿出一份任务清单，列出每个时间节点必须完成的工作。比如申报天猫“6•18”活动。哥伦比亚（Columbia）是5月20日才决定要参与智慧门店活动，而“6•18”申报的截止日是5月29日。

　　这时候是最能体现服务商价值的，宝尊电商按照截止日倒推列出每一天要做什么，督促品牌商严格按照时间节点完成相应的工作，并在审核阶段帮助品牌与天猫进行有效沟通，用吕小捷的话就是“找对人，说对话”。

　　宝尊为品牌商提供新零售领域的服务，大部分工作与其原先做代运营的工作并不一样，工作的重点从线上的引流和销售，聚焦到线下门店的体验和交易，最后反哺线上。比如线上如何配合线下门店营销策略的规划以及落地执行，线下门店以及门店人员的话术和业务培训等，事无巨细。宝尊和品牌商会共同组成培训小组，运用视频、直播、钉钉群等各种有效方式，深入第一线进行宣讲和指导。

　　“因为智慧门店的所有玩法最终都需要线下门店去承接，如果导购搞不明白这些，那对品牌的新零售业务就是灾难——活动宣传都出去了，结果在门店实现不了，就会有各种客户投诉，消费者会认为品牌是在搞假。”贺尤龙说。

　　从2007年创立之初重资产的代销和经销模式向轻资产的服务模式升级，宝尊的每一次创新似乎都踩对了、踏准了。是运气？还是顶层设计的高明？仇文彬说：“主要是我们始终站在品牌商的角度看问题，并且要比品牌商看得更远一点。”

　　从宝尊的实践不难看出，这4个“I”绝非贴在墙上的漂亮口号。以Interpreter为例，在电商业务中，宝尊充当了品牌商和市场消费者之间的桥梁，“不光把品牌商的需求转化成某个产品或服务，更多地是把市场的需求解释成品牌商可以提供给消费者的产品，这就是为什么DRESS会出现的原因”。

　　而在新零售业务中，宝尊则是站在平台方、品牌商之间，用他们各自的语言体系诠释新零售的真谛，例如，阿里对新零售的诠释是“以消费者体验为中心，重构人货场”，若要转化成品牌商的语境，就是建立中台系统，对接终端门店和后台系统，实现数字化全渠道——这些正是宝尊在做的工作。

　　管理大师彼得•德鲁克曾经说过：企业的宗旨是创造顾客。因为企业是社会的器官，因此德鲁克主张应该由外而内地认识企业。同时，市场是由人而非各种经济力量创造的，因此应该从人，即顾客的角度去感知和界定企业应该提供什么样的商品与服务。

　　从这个角度来看，宝尊电商提出的“站在客户角度，比客户看得更远一点”，正印证了德鲁克的这一观点。

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