教师作为特殊的知识工作者，不再是被动地进行日复一日的重复工作，他们更需要有强大的研究力和创造力，才能引领孩子成长为适应未来社会的人。

　　由研究和创造带来的价值感和成就感，已然成为教师成长的内驱力，自激励是其最明显的特征。

　　当学校管理开放和文化形成之后，就会自下而上涌现出一些自组织。教师自组织，是一所学校发展成未来学习型学校的标志之一。

　　自组织会产生一些研究项目，项目组和个人工作室就是我们未来学校协同化治理结构的产物。这些教师自发的研究项目，打破学科和年级界限，完全基于教师的兴奋点和学生发展的需求，基于共同的目标，由一批对此领域有“专长”或兴趣的成员自发组成，在学校工作的各个领域中发挥着积极的带头作用和巨大的影响力。

　　“我想成立一个教材解读工作室。”自两年前语文教师Y提出这样的想法并落地实施开始，学校至今已自下而上产生了多个项目组和教学工作室：S老师的“活动课程项目研究组”，L老师的“家校合作项目组”，H老师的“主题教室项目组”，W老师的“主题课程项目组”，D老师的“个性案例研究组”，M老师的“分享式教学工作室”……

　　1.自主申报。任何一名老师只要有想法，就可以带着方案找学校自主申报。是否通过，须由申报人在全体教师会上演讲后民主决议。

　　2.全校演讲。申报人除了要讲清楚“为什么做”“怎么做”“做什么”，还要与全体老师现场对话，接受老师们的质疑，预测风险，判断此项目研究的可行性。

　　3.双向选择。采取双向选择的方式进行，先由教师根据项目组负责人的阐述，自愿选择参与哪个项目，可以不选或多选。项目组负责人根据报名情况，筛选出4—7名核心成员。选择过程一般持续一周，因为大家相互沟通的行为目标更多的是指向“我们要到哪里去”“怎么去”，而非单纯产生选择的结果——“我们是谁”。

　　4.协作研究。要求每个团队的成员在7人以内，可以组成“个人+流动”小团队研究的模式。比如说，Y老师的“分享式教学工作室”因报名参与人数较多，而“分享式教学”可探寻的空间又很大，故他就广纳贤才，有时组织2—3人研究数学课堂模式，有时是3—5人跨学科地研究课堂规则的建立，有时是2个人解读学生……一旦项目组或工作室成立后，做什么、什么时候做，由大家自己决定。

　　如果说兴趣与困惑是项目组组建的重要元素，那么在组建的过程中，形成共同的目标就成了项目经营的第一要素。

　　1.收集案例。典型案例哪里来？在日常的教育教学中去发现。案例组的老师们经常主动找大家交流，捕捉有意义的话题；从阅读老师们写的“每周一得”中筛选具有代表性的案例；有意识地关注、研究儿童，寻找身边的故事……这是一个长期寻找的过程。

　　2.分析案例。有话题后，大家需要分析原因、寻找策略。因为不仅要想办法解决问题，还要探究背后的道理，所以要查阅大量的资料，阅读相关的专著。有时为了观测某一策略的效果，甚至需要走入家庭，深入沟通……这是一个持续关注的过程。

　　3.提升策略。时机成熟后，牵头人就开始在全校邀请有兴趣的老师开圆桌会议。为了能借鉴到同伴更好的观点，需要自做道具，用情境表演的方式呈现案例，让大家在轻松的氛围中一起探讨，提升策略……这是一个不断碰撞的过程。

　　4.归纳整理。当案例累计达到一定数量时，大家发现可以进行分类整理，寻找教育的规律。这虽是一项“技术活儿”，但案例组的老师们有行动，他们依据学校发展图谱的课程标准进行整合分类，他们的目标就是先整理成册，再出书……这是一个持久跟进、不断完善的过程。

　　不断地爬台阶，不是为了去寻找开启每一类孩子心灵的万能钥匙，而是为了寻找教育的制高点，更好地服务于每一个孩子。

　　学校一直倡导一种民主、包容、欣赏、支持、倡导的组织文化，那该如何支持这种纯“民间组织”呢？

　　1.安全保障。一是经费支持。给予研究团队一定的研究经费。多少是次要的，关键是用这种方式鼓励老师们往前走。二是资源支持。根据需求，学校针对研究话题定期请进一些“大家”来对话，鼓励教师与专家对接，建立联系。三是政策支持。纯民间组织行走肯定有快慢之分，包容落伍者，在等待中让老师们寻找自身存在的价值，甚至允许散团，让老师们在自我发现中寻找自身发展的方向。

　　2.分享平台。走得快的组织，学校倡导他们自主在校内和大家一起分享其研究历程、故事，在对话中促进思考。借助每一次接待外来参访的机会，倾听客人的声音，或发现问题，或鼓励前行。分享就是为了更好地发现与反思。

　　3.非常规行政推动。走得慢一些、甚至停下来等待的小团队，如何支持他们坚定地走下去？全体行政成员得参与进来。一是走动管理，经常走下去看一看、问一问、帮一帮，很多金点子、困惑就在这种走动的过程中得到传递和疏通。二是跟踪参与，每个行政人员重点跟踪一个小组，和他们一起经历改革的过程，只有充分体验了才能够掌握更全的信息。三是引进资源，每个项目组走到一定的阶段后，都会遇到新的瓶颈，学校层面则会及时引进专家给予点对点的实践指导。

　　4.激励导向性评价。每学期期末都要举办一场“我们作为研究者分享会”，很多兄弟学校代表参会交流，让老师们感受到自己的成长和努力的价值。分享前，老师们会自主申报各种奖项；分享时，每一个个体，每一个群体都会将工作中最有价值的故事、经历分享给全体老师；分享后，全体老师通过投票选举产生出各种团队和个人奖项。

　　我们倡导将多元评价更多地指向团队，但也会充分尊重个体评价的结果。学期末，每个老师都会得到不同的奖励，奖励的方式有两种：发红包和兑换“梦想奖”。大家都会将奖金用于团队活动，无论在哪里活动，其实都在研究。“梦想奖”是出书、外出学习或邀请领导给家人送祝福，等等。这些兑奖方式向内激励着老师们一路前行。

　　实践证明，30％的老师做好后，能带动70％的老师。学校以点带面涌现出了一些更草根的小组织：有以班为单位的课程整合研究组，有以年级为单位的学生评价讨论组，有跨年级、跨学科的大型活动课程讨论组……大家更多地是为了共同兴趣和共性困惑聚在一起。

　　“《神笔马良》音乐剧中的背景音乐全部来自三年级的音乐教材，说实话，就是靠这一点支撑着我完成了这个音乐剧的排练。”301班“传统文化”主题课程整合组牵头人、音乐老师H有感而发。

　　几个月来，从写剧本到排练，不是一个简单的加法课程，如何以《神笔马良》为载体，培养孩子的同理心、爱国心、责任心？美术老师P将“皮影”用到了“马良”的画笔中；语文老师Q将1-3年级所有的古诗整理出来，和音乐老师H一起用三年级音乐书中的欣赏曲教孩子们唱诗；形体老师Z根据三年级孩子形体课程目标给孩子们编排了几套“情境操”；数学老师L将周长引入了道具的制作中。这种整合，不局限于本册的教材，老师们尝试从单学科纵向和跨学科横向打通去突破，有了课程校本化的意识。

　　数学老师X就是典型的被孩子们的需求“倒逼”成长的例子。“起初只是出于好玩才玩魔方，没想到孩子们很感兴趣，逼着我必须天天研究，最后我居然在科技比赛中夺冠。”这种自发组成的老师和孩子的小团队，激发的不仅是老师们研究的兴趣，更提高了老师的专业素养。

　　孩子们往往比成人更容易接受新的事物，他们敢于挑战，会创造出很多的预想不到。什么“模拟联合国””法庭审判”……属于孩子们自己的项目组也开始不断涌现。孩子们带给我们强烈的冲击：老师有什么样的体验，才会把这种体验传递给学生。

　　在学校协同化治理的结构中，像项目组和个人工作室这样的自发小组织，组成了教师学习与发展的联盟共同体，它们以更灵活、更自主、更能发挥同伴互助作用以及更有利于培养“领袖”等优势，成为促进未来学校教师专业成长的重要组织形式。

　　除了项目组、个人工作室这样的教师自组织以外，如果一所学校的“教务”“德育”“后勤”“行政”“年级组”“教研组”等各个团队，都能够各自高效运转，互相有机配合，那么学校自然就能生机勃勃，动力十足。

　　关键是，学校要怎么才能做到？一场将于8月，在重庆开幕的《2017学校全方位领导力主题峰会》，会为您提供近20种行之有效的解决方案。

　　本次峰会，我们尝试将学校领导力拆解成几个关键“部件”——校长领导力、中层领导力、专业领导力、项目领导力，遴选全国最具代表性的“领导力”案例，对每个“部件”进行深入透析。

转载请注明出处。