“移动互联网是金融发展的趋势，平安证券要利用自身优势，打造有券商牌照的互联网综合财富管理平台。”日前，在接受媒体采访时，平安证券董事长谢永林为平安证券定下了这样的发展方向和战略。

　　平安证券数据显示，2015年，新增客户量达历史存量客户2倍以上，其中网络渠道获客占比超过4成，新增客户市场占有率超过10%，位居行业前茅。

　　“去年我们的经纪业务交易量、收入市场的份额两项指标，都创下了历史最高水平。”平安证券董事长谢永林说，业务指标的大幅提升，与该公司业务模式的转变，有着密不可分的关系，形成了与其他券商不同的互联网经纪业务思路。

　　谢永林称，平安证券经纪业务的最大特点，第一，通过互联网人才主导，与传统经纪业务人员融合互补。第二，利用平安集团的资源优势，通过建设主账户体系，打造一站式理财平台。第三是共享思维，将一些插件分享给平安集团成员企业，以及外部互联网公司，形成多方共赢。第四，在获得监管许可的前提下，依靠保单开户渠道，将集团客户引入平安证券。

　　随着新的业务思路的成型，除了经纪条线年，平安证券的交易、投行业务，也有上好表现。除了经纪业务，平安证券最大的布局，就是在债券市场。按照谢永林的设想，平安证券要通过提前布局，并利用自身在固收交易方面的优势，成为市场领先的债券交易商、做市商。

　　谢永林称，在债券交易业务上，平安证券的做法是搭建全电子化、透明化的自动报价系统，形成多种不同的报价、交易策略，并嵌入风控模型，形成丰富的收益率曲线，让交易双方都能从中获利。

　　此外，平安证券的投行业务，也在去年得到快速恢复。以浩丰科技完成上市作为标志，平安证券股票承销业务快步复苏，2015年IPO承销数量已在行业中排名第三。

　　和经纪、交易业务一样，平安证券投行业务的快速复苏，“1+N”业务思路和模式功不可没。谢永林说，过去平安证券投行业务模式是“事业部+飞行大队”，一个产品专家服务多个客户，“有需求就飞过去”，不但双方沟通频次低，而且也未必能满足客户多层次的服务需求。

　　为解决这一问题，平安证券推出了“1+N”的模式，即一个客户经理背后，N个产品经理提供支持。为此，平安证券提出分公司模式，每个客户都有专属的客户经理对接，而每个客户经理的背后，则由总部和区域的不同产品专家支持，提供全面解决方案。

　　“传统投行是团队为业务单位，所有的业务都是一个团队负责，这种方式会出现很多问题，组织架构不改革怎么行?”谢永林说，客户经理负责和客户沟通，产品经理负责设计解决方案，两者分离可以形成两者相互制约的风控机制。

　　无论是经纪业务，还是交易、投行业务，平安证券去年取得的“战绩”，背后都有着人才队伍建设的运筹。

　　“好的战略最终还是需要人落地实现，所以人才是平安证券公司最宝贵的资源。对于人才的吸引、培养和激励是我们目前非常重要的工作之一。好的人才我们要请进来。”谢永林说，吸引人才，无非是好的事业和收入。

　　谢永林介绍，为了做好债券交易业务，平安证券从美国华尔街引入Chris和Yunho核心团队，承担债券做市业务，同时还从美国招聘团队，搭建债券交易业务自动报价系统。目前，这个团队正在搭建交易和风控系统，并进行了一些策略的开发和测试交易。

　　“华尔街的其中一种债券利率曲线就是他们两个编制的，他们研究的策略，对债券交易非常有用。”谢永林说，为了让这些“外援”尽快熟悉国内市场，平安证券还为这个团队配备了专业的本土交易、风控人员。

　　在进入移动互联网时代，IT技术能力，是考验券商服务能力的重要窗口，为了提升服务能力，平安证券大力充实IT技术团队实力，人员规模短短两年时间里增长数倍。据谢永林介绍，2013年底，平安证券IT技术人员只有100余人。但到了去年底，仅经纪业务技术人员就已接近300人，债券交易条线人，目前技术人员已经占到员工数量的三分之一左右。

　　“没有足够的技术能力，就无法把客户服务好。”谢永林表示，并不满足于上述技术团队的力量，平安证券还在向中国平安和外部，寻求技术力量支持，希望两者各向平安证券输出150人的IT团队支持。

　　根据不同条线的需求，制定不同的业务战略，并打通各个条线间的联系，形成内部产品、业务循环，是平安证券另外一大改革方向。

　　以经纪业务为例，整个平安证券的投行、投资等条线，必须向经纪业务提供优质产品，更好服务零售客户。谢永林说，零售是未来重点发展方向，在建立内部防火墙的前提下，对公业务要向经纪业务输出资产、产品，经纪业务则必须为对公业务提供资金。

　　借助这种内部循环，平安证券可以实现一站式的金融服务。平安证券副总裁蔡新发称，通过内部循环机制，资金方和资产可以直接对接。借助理财账户，客户可以购买平安证券的产品，平安证券亦可为客户定制产品。

　　随着新的业务模式不断落地，平安证券的考核机制的改革也在推进。“业务要真正发展，并不是拿着喇叭靠喊口号，而是要有流程、制度提供保障。”谢永林说，基于不同业务特点，制定差异化激励方案，且不断丰富激励方式，包含不限于底薪、奖金、职业通道等多角度，切实考虑员工需求、公司发展需要设计、优化激励方式。

　　2015年，平安证券出台了对公业务人员管理办法，按角色、职级差异化制定人员底薪标准、产能要求，突出业绩导向。在经纪业务方面，则明确战略导向、丰富了人员角色、强化考核激励等方面，奖金与业绩强联动，保障收入的同时、业绩导向更明显。

　　谢永林说，在投行业务方面，产品经理嵌入分公司，考核排名由总部决定，但收入由分公司决定。与此同时，全公司都要向经纪业务倾斜，并输出产品和服务。“产品经理哪怕天天和分公司总经理吵架都行，但必须要达成业务目标。”

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