每到行业低迷的时候，这个行业里的人就开始讨论转型。在经历了一轮周期的狂奔之后，中国房地产行业发展又到了一个十字路口。从未来趋势看，房地产行业规模缩减和速度下降将成为大概率事件，而这对企业来说是事关生死的问题，每个企业都有必要积极研判，认真应对这次行业变局带来的考验。

　　近日，融创中国多花了近63亿，买下了万达文旅集团的全部，不但具备了开发文旅城地产的能力，也具备了从设计到建设、运营全过程的文旅产业发展能力。如果融创可以形成足够的文旅产业运营能力，就可以破局房地产公司去地产标签的问题，走上一条产业地产的新道路。

　　如今，上规模的房企都有两条业务线：一条是传统的地产开发业务；另一条是以长租、康养等为代表的创新业务线。房地产公司都在用传统业务哺养新业务，试图培养出几个极具规模的新业务线，以逐渐减轻对传统业务的依赖。

　　如今，还不能说哪条发展路线是对的。但是，本文梳理了房地产企业探索业务转型和行业发展的历程，试图从中寻找接下来房地产行业新周期当中，房企的应对之法，以供读者一起探讨。

　　1994年3月30日上午10点30分，君安证券总经理张国庆和副总张汉生走进时任万科董事长王石的办公室，一在对面坐定，张国庆就开门见山：“君安证券准备给万科的管理层提些意见。”

　　当天下午3时，君安证券在阳光酒店召开记者发布会，小型会议室坐满了记者，张国庆当场宣读了一万多字的《告万科企业股份有限公司全体股东书》。

　　《告万科企业股份有限公司全体股东书》首先对万科的业务情况、公司结构、股本构成和股票走势作了概括介绍，并逐一分析了万科的房地产、股权投资、工业、贸易和文化经营五大产业状况。

　　之后，行文对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争。

　　因此，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务，同时宣布将推荐八到十位董事候选人进入董事会，以及力争在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大政策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。

　　上述这个场景，就是1994年爆发的那场“君万之争”的实录，从那时候起，《门口的野蛮人》这本书就被王石挂在嘴边。虽然后来万科胜出，但是从这个事件以后，王石吸取教训，开始收归万科多而杂的业务，聚焦房地产开发。王石甚至在退休和半退休的状态之下，依然放出话：“就算我死了，你们搞多元化，我还会从骨灰盒里伸出手来干扰你们！”

　　不了解上面一段“君万之争”背景的人，估计还以为王石犯糊涂呢。可是，后来万科还是适度搞了一些多元化业务，王石也没有强横干涉，因为这些业务规模很小，充其量只是万科对于新业务的尝试。万科的主业和主营收入依然牢牢坚持在房地产。

　　与王石的战略笃定不同，很多中小开发商老板们，是赶上了改革开放的春风，误打误撞进入房地产行业的，不经意间，因为东风起，公司上了市，而成了大老板。这些房企老板的成长经历上，有深刻的江湖和白手套烙印，让他们改行不做房地产，不仅是观念上行不通，能力上也行不通。

　　在2015年-2016年的时候，房地产行业盛行多元化的说法。彼时，房地产行业虽然面临很多问题，但是行业利润率依然普遍在40%以上，开发商有钱支撑公司去探索新业务。

　　那时候，也是移动互联网兴起之时，于是，拥抱互联网，做社区、物业等美好生活的加法，就是房地产企业们看重的方向。

　　但是，经过尝试之后发现，房地产行业本身资产规模重，投资量大，向后端延伸的结果是行业利润率降低和运营成本提高。做了那么多提高附加值的新业务，最终赚钱的没有几个。而且，培养一个物业公司，社区商业公司上市之后的融资规模根本对房地产业务带不来任何帮助。

　　如果脱离了物业开发业务而单纯去搞多元化，事实已经证明，开发商只是开发商，他成不了科学家、实业家。更何况，开发商老板们都过惯了高利润的好日子，你让他们再起早贪黑，做从牙缝里抠肉吃的业务，既不是他们的专长，他们也不愿意干。

　　经过了几番思索之后，又经历了2017-2018年的行业规模高成长，看到别家公司年销售额动辄过了1000亿元，更有甚者上了3000亿、5000亿，于是大部分开发商老板们恍然大悟，咱们搞什么转型啊，搞规模化和高周转才是要紧的事情啊！

　　于是，这一轮的多元化为主题的房地产行业转型探讨，最终在2015年终结，伴随着2015-2018年的房地产企业规模大增长，行业门槛提高，大部分探寻转型的房企回归到继续坚持做大业务规模的战略上来，高周转成为各家企业争相学习的法门。

　　“我做大我就安全了，”这成了所有房企生存下去的普遍思维。但是，随着2017年下半年开始的降杠杆和降风险政策实行，反而让那些做大的企业更加难受，谁跑得快，加杠杆高，谁面临生死存亡危险反而越大。

　　于是，兰德咨询总经理宋延庆说了一句话：“高周转的企业能活下去，跟企业规模无关”。

　　2018年9月，行业正式出现下行拐点信号，当月房地产销售指标罕见出现了负增长迹象。即便没有国家统计局的数据，开发商们的感受也更直观，很多房企在三四线城市的项目开始卖不动了，而且行业龙头们开始打折促销。

　　明眼人都知道，从2016年开始到2018年9月份，算是房地产行业规模高速增长的一个分水岭。房地产行业未来量价一定下降，行业规模从扩张到萎缩，甚至比2018年要萎缩一半，如果这个时候还不是千亿房企，是时候又要考虑转型问题了。

　　不仅是在这轮规模高增长游戏中掉队的房企们需要考虑转型问题，即便是那些年销售额超过了2、3000亿元的房企们也要考虑转型。

　　“现在到地方政府去谈，一说是搞房地产的，政府官员就不想见，”一位央企房企领导哀叹，如今地方政府官员躲开发商就像躲瘟疫一样。你想拿地，请到招拍挂市场上去拿。谁都知道，如今招拍挂市场上的土地，要么是限价地，要么是天价地，很少有好地块了。

　　于是，很多开发商开始学华夏幸福600340股吧)模式，做产业地产，用“产业IP+地产”的模式去地方政府拓地。

　　恒大计划10年投资1000亿元与中科院合作；碧桂园给清华大学捐款20亿元以合作科技小镇项目，等等。

　　其实，文旅产业也是产业地产的一种模式，相比科技、制造业等实体经济，文旅产业对开发商来说更加熟悉。

　　之前，很多开发商都做过旅游地产业务，就是在风景名胜地区开发房地产，然后卖给外地的客户们，这样的业务模式不论是操盘还是营销渠道，对房地产企业来说几乎没有门槛。

　　以文旅产业为IP，和地方政府谈低价土地。在这一方面，万达文旅城项目既是首开行业先河，也代表行业跟地方政府在谈判中建立了行业标准。例如，文旅城项目一般要向地方政府争取住宅用地和商业用地比例为8:2。

　　文旅城、文旅小镇等项目选址一般是强二线城市的有潜力发展区域，有土地资源优势，具备产业发展优势，城市人口净流入，消费力强，建立一个大规模文旅城项目，对于城市的消费启发效应，好似迪士尼来到上海一样，全民前往消费。万达文旅城项目，很大意义是想将迪士尼模式尽快推广到武汉、青岛、济南等城市。

　　无怪乎，有媒体报道称，济南万达城的土地成本只有2800元/平米，而地方政府在整理土地的时候，给拆迁户的补偿，每平米的拆迁成本就到了1.3万元。可见，文旅产业开发对于地方政府政绩需求很具吸引力。

　　例如，文旅城的文旅商业运营投入是个无底洞，很多文旅IP说出来都是天花乱坠，真正运营起来，能否赚钱，则是一个难题，至今为止，国内很少有企业文旅项目运营得很成功的。

　　按照王健林在2017年年会上的说法，“每个万达城需要七八年有息负债才能往下走，十几年才能收回投资。十几个项目叠加在一起，虽然通过销售物业能回收大部分现金，但至少五六年内，每年净增1000亿负债，压力相当大。”

　　这段话可以解读为，在万达获取土地成本很低的情况下，一个万达城现金流回正需要7-8年，实际内部收益率约只有6%，13个文旅城综合在一起，给万达带来的是每年净增1000亿的有息负债，而万达赌的是什么，赌的是熬过20年以后，这13座万达城的文旅设施的经营收入和资产都是万达的。

　　但是，这里面的商业逻辑风险很大。首先就是文旅项目运营如果赔钱去贴补，就成了无底洞，而且多个文旅项目同时运营，有2-3个项目亏钱，就可能让整个文旅运营业务都处于亏损状态。

　　一位银行人士说，但凡运营类项目，不管商业地产还是旅游地产项目，其资产价值在银行的评估标准里面，都是看其运营收入和盈利的。如果一个项目，年年亏损，银行只会给出很低的资产评估值。

　　至于用房地产开发业务赚的钱贴补运营的逻辑，则不会持续太久，一旦文旅项目房地产业务开发完毕以后，很难说企业还愿意持续贴补亏损的文旅项目。文旅项目运营一般需要时间去培养客流和消费人流，但是大部分企业等不了那么长时间。

　　一位业内人士说，文旅产业已经是产业地产里面最简单的业务了，如果去做科技、制造业、互联网等产业概念的业务，房地产企业基本就是外行，而地方政府也不傻，对于实体企业的招商引资提出的要求标准，都是很高的。

　　经济发达地区的政府市长和书记动辄提出：“你把独角兽企业招来就给你土地”。而真正能达到地方政府招商引资要求的企业寥寥无几，即便是找到了这样的企业，企业大概率也会绕过开发商，直接和地方政府谈判要地。

　　所以，对于开发商来说，把产业地产的生意经真正琢磨明白，背后是个复杂的系统工程，即便是找到了一两个行业来做背书，走产业地产的路子，未来路上暗藏的风险还很多，企业真正能够安全达到彼岸还要经过很多考验。

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